1 de agosto de 2019

Sucessão nas empresas familiares

Principais desafios

SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: Principais desafios

A importância das empresas familiares em Portugal é facilmente comprovada pela constituição do tecido empresarial português onde este tipo de empresas representam entre 70% e 80% do total das empresas nacionais, respondendo pela criação de cerca de 50% do emprego em Portugal e constituindo cerca de 60% do PIB.

O paradigma da sucessão empresarial tradicional está em risco pela forma como as gerações mais jovens encaram o legado da sua família. Os jovens tendem a não seguir os passos dos seus progenitores, estando cada vez mais focados em seguir as suas primeiras opções, deixando as empresas familiares sem um plano de sucessão predefinido.  

Desta forma, os atuais proprietários de empresas familiares que tencionam retirar-se poderão vir a enfrentar um problema adicional no seu processo de sucessão.

O planeamento da sucessão é um dos maiores desafios do empresário familiar. Infelizmente continuamos a observar que ausência de um  plano estruturado de sucessão é regra geral nas empresas familiares. Esta falta de planeamento poderá ser considerada a principal razão para a baixa taxa de sucesso das empresas familiares após a primeira geração.

Ao planear o processo de sucessão, o empresário irá deparar-se com inúmeros desafios. Desafios esses que entedemos como sendo relevantes face à nossa experiência com empresas de natureza familiar.

  1. Inadequabilidade dos herdeiros

Os empresários muitas vezes envolvem os seus filhos nas suas empresas com o intuito de os preparar para assumirem o poder da empresa quando se retirarem. No entanto, por vezes estes planos acabam por não se concretizar quando percebem que o seu sucessor “designado” pode não possuir a combinação certa de aptidões, educação e maturidade ou até desejo de seguir com a empresa. Independentemente desta constatação, alguns proprietários optam por “passar” o seu negócio para um herdeiro “menos” qualificado (“porque tem o meu sangue”), mesmo que isso não seja o mais favorável para a empresa ou para a própria família.

  1. Planeamento fiscal deficitário

O planeamento fiscal é uma das componentes mais relevante de um plano de sucessão. Os proprietários de empresas familiares precisam estar cientes do passivo fiscal que será criado quando a propriedade for transferida. Um planeamento detalhado deve ser feito para minimizar a responsabilidade tributária da próxima geração quando assumirem a empresa. Quando os proprietários não planeiam adequadamente, os novos proprietários podem ser obrigados a liquidar parcialmente os ativos da empresa para cobrir as obrigações fiscais, o que poderá ter um impacto negativo no valor do negócio. A implementação de um plano com antecedência suficiente permitirá aos proprietários adotarem estratégias que reduzam a responsabilidade tributária da próxima geração.

  1. Valor sentimental do negócio

O valor sentimental associado a uma empresa familiar é naturalmente superior a uma empresa de gestão não familiar, podendo esta conexão emocional criar conflitos entre os gerentes, acabando por ter um impacto negativo no desempenho da empresa.

Assim, um planeamento ativo da sucessão em conjunto com parceiros especializados e independentes será fulcral para garantir que este valor sentimental não cria dificuldades inesperadas no desempenho da empresa. Ao começar a planear antecipadamente, os proprietários de empresas familiares não só estarão preparados para lidar com desafios inesperados que possam colocar em risco os seus planos de sucessão, como também aprenderão mais sobre opções alternativas, como por exemplo vender a empresa a um investidor  estratégico ou financeiro.

Na ponderação de vender ou não o seu negócio, recomendamos que o empresário familiar tenha em considerção os seguintes pontos:

  • O mercado de fusões e aquisições está robusto e existe um número relevante de investidores financeiros e estratégicos com uma agenda de investimento dinâmica (ou seja, existe uma procura consistente).
  • Os empresários têm um timming de saída menor do que 3 ou 4 anos.
  • Os múltiplos de negócio praticados (i.e. o preço pago) em transações de mercado estão em fase alta.
  • A empresa precisa de recrutar novos elementos para a equipa de gestão ou de concretizar um plano de investimento significativo para atingir objetivos de crescimento.
  • Alteração da dinâmica do setor com potêncial de movimentos aquisitivos numa lógica de build up, incluindo players de Capital de Risco.
  • Os riscos percecionados num cenário de se continuar a operar o negócio de forma lucrativo são superiores aos benefícios decorrentes de possível crescimento futuro.

Concluindo, a sucessão nas empresas familiares é um processo que poderá ter vários obstáculos e desafios e que se reveste de extrema importância. Um processo de sucessão mal delineado poderá ter um impacto negativo no desempenho económico e financeiro de uma empresa familiar (e no limite colocar em questão a sua sustentabilidade futura). Um processo de sucessão deverá ser gerido de forma racional, atempadamente e com o aconselhamento de profissionais qualificados de forma a incrementar as suas probabilidade de sucesso.

 

Paulo André,

Baker Tilly | Managing Partner

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